Le Plan d'Affaires (ou business plan)

Le plan d'affaires

Principale « vitrine » de votre entreprise dans le cadre d’une levée de fonds, le plan d’affaires ou business plan est LE document de référence. Trop souvent peu esthétique, il constitue pourtant la principale interface entre entrepreneurs et investisseurs. Dans sa version courte, sous forme d’executive summary ou en format plus traditionnel en tant que « mémorandum d’information », bien plus que de simples projections financières, il traduit la vision de l’équipe dirigeante sur le développement futur de l’entreprise.

A ne pas prendre à la légère, l’executive summary est la partie la plus importante du Business Plan. En effet, les investisseurs qui n’ont que trop peu de temps à accorder à chaque projet étudié, se concentrent généralement sur cette seule partie de 2 à 3 pages maximum. Afin d’être réaliste et attractif, ce document doit s’appuyer sur des éléments justifiables et apporter une cohérence globale.

• Concept et innovation : présentez rapidement votre activité et votre différenciation. Quelles sont les principales caractéristiques de votre produit/service et en quoi est-il novateur ?
• Traction : justifiez l’évolution de votre chiffre d’affaires par le nombre de ventes, d’inscrits à un service ou de pages vues. À quel besoin existant ou nouvellement créé répond votre produit/service ?
• Équipe : présentez l’équipe dirigeante, sa complémentarité et ses expériences précédentes.
• Actionnaires principaux : mettez en avant vos investisseurs historiques qui traduisent la confiance que l’on porte à votre projet.          
• Finances : affichez un prévisionnel, sur les trois à cinq exercices à venir (l’investisseur cherchera à évaluer le risque versus l’opportunité). Ce plan financier permet d’évaluer rapidement l’ambition d’un projet, son état d’avancement mais aussi les principaux indicateurs clé autrement appelés « metrics » (nombre de vente, nombre de distributeurs, panier moyen etc.).

En prolongeant cette analyse, vous allez progressivement détailler votre besoin de capitaux et pourquoi selon vous, le moment est venu de lever des capitaux. Démontrer qu’un plan claire et précis a été imaginé rassure.

Vous devez présenter une offre claire et simple tout en mettant en avant l’innovation, qu’elle soit issue de l’usage, du produit, du service, de la technologie ou du business model. Qu’est-ce qui poussera vos clients à payer le prix espéré ?

Il en découlera une stratégie de prix spécifique et un modèle de distribution utilisant des canaux d’acquisition différents. Les projets de développement de gamme, verticaux et horizontaux doivent apparaître explicitement.  Quels seront les canaux exploités (commerciaux, en direct, revendeur, prescripteurs), quels taux de conversion et quel coût pour chaque canal ? Ensuite, il est important de détailler la propriété intellectuelle (Brevet, Marque et Modèle, etc.) qui protège ces différents produits/services en insistant sur le détenteur de la PI (entreprise ou fondateur).

En ce qui concerne l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, il est très rare que les lecteurs connaissent les caractéristiques de votre marché cible. Ainsi vous devez indiquer sa taille, sa croissance ainsi que les caractéristiques de vos consommateurs cibles et la manière de les atteindre. Une matrice de positionnement concurrentiel est généralement très appréciée pour situer votre proposition de valeur face à celle de vos concurrents.

Il est essentiel de présenter vos concurrents de manière objective, leurs avantages concurrentiels, ainsi que les votre afin de faire ressortir votre stratégie de différentiation. En mettant en avant les forces en présence, il est important de préciser si votre marché est dominé par un seul acteur qui a le monopole ou par un oligopole, ou au contraire si votre marché est très fractionné (précisez également s’il existe des produits de substitution et donc de potentiels concurrents indirects dont l’offre vise in fine votre cible).

Vous devez également expliciter les segments de clientèle que vous visez et les éventuels couples produits / marché qui feront que votre stratégie sera adaptée davantage au BtoB ou au BtoC. Ensuite, vous pouvez faire apparaître les dynamiques en place sur votre marché, c’est à dire les tendances sociales, sociétales, économiques ou même légales qui régissent votre secteur d’activité. Le but étant de faire émerger les forces, faiblesses, menaces et opportunités en présence sur ce marché.

Une matrice SWOT est un outil pertinent pour présenter une vue synthétique de votre entreprise dans son marché.

Ne jamais perdre de vue qu’il est bon d’avoir de la compétition, cela prouve qu’il y a un marché.

Enfin, il est essentiel que l’investisseur comprenne clairement votre besoin financier et surtout son utilisation précise en fonction des différents postes qui nécessitent d’être renfloués. Si vous levez des fonds pour mettre en place une stratégie, il faut que votre plan stratégique découle sur un plan opérationnel. En revanche si vous levez des fonds pour accélérer votre développement commercial, cela implique un certain niveau d’embauches, une nouvelle structuration de vos équipes, des objectifs clairs pour chacun. Vous devez préciser comment votre structure doit évoluer post-levée de fonds pour atteindre ses objectifs. Ne sous-estimez pas le facteur temps. Le recrutement prend du temps. Un commercial n’est pas opérationnel dès le premier jour, un grand compte ne se convertit pas en 2 mois, etc. Ce n’est qu’une fois tous ces éléments maitrisés que vient l’exercice du business plan financier pour justifier l’ensemble des hypothèses.

La dernière partie de votre plan d’affaires doit être consacrée à vos finances et à vos objectifs en matière de développement sur un horizon de 3 à 5 ans en fonction de votre secteur d’activité. Il ne s’agit là que de l’aboutissement final de votre réflexion sur le plan stratégique et opérationnel. Même s’il est très rare qu’une jeune entreprise tienne effectivement des projections sur cinq ans, ce plan est indispensable car il fait état des hypothèses posées pour atteindre le succès escompté. En complément du compte de résultat, présentez les aspects essentiels de l’activité, l’argent dépensé chaque mois à travers un plan de trésorerie, les marges commerciales, ainsi que le moment où le point mort sera atteint. En matière d’acquisition client, il faut mettre en avant son coût et le cycle d’acquisition sur la période ainsi que son lien avec la politique marketing de l’entreprise. L’investisseur doit avoir une vision claire de là où vous souhaitez aller. Il doit également avoir une vision précise de la stratégie de sortie qui a été prévue, pour lui assurer la possibilité de retrouver son investissement et de réaliser une plus-value.

Le plan de trésorerie est souvent oublié, or il s’agit d’un élément crucial car la majorité des PME disparaissent faute de trésorerie. Un plan clair sur 24 ou 36 mois laissera apparaître les éventuelles lacunes du business plan, les potentielles augmentations de capital futur ainsi que les délais de déploiement inhérents à toute accélération de l’activité (recrutement, encaissements, distribution etc.).

Au travers de ce business plan, vous devez être en mesure de traduire l’histoire de l’entreprise, sa mission, votre vision sur le long terme et vos objectifs chiffrés.

Pour être sûr que votre Plan d’Affaires répondra à toutes les attentes de vos potentiels investisseurs, n’hésitez pas à vous inspirer de l’article sur concernant la due diligence (y accéder). 

 Lectures conseillées :

Busines model génération, l’ouvrage de référence et sa fameuse matrice permettant d’avoir une vision d’ensemble de votre entreprise.

L’art de se lancer de Guy Kawasaki pour son chapitre sur les faux pas des entrepreneurs dans leurs business plan.  

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